Nos hacemos preguntas de extremos para forzar posiciones  a favor o en contra y desarrollar un debate. Si el mundo fuera digital elijo proyección y plan de carrera frente a salario.  Pero el mundo no es digital y entre los ceros y los unos hay millones de números, millones de opciones en un conjunto de números reales, mi metáfora me lleva a millones de individuos con motivaciones diferentes y con realidades diferentes.

En mi empresa trabajamos con cinco  perfiles de Titulados Universitarios, cuatro de estos perfiles están condicionados por la ubicación física, China , Marruecos , Málaga y Barcelona. El quito factor es el de "seniority". Las aspiraciones de cada grupo son muy diferentes. El esfuerzo que conlleva para nuestros ingenieros de China haber conseguido una titulación universiatria es muy superior por ejemplo al de los marroquíes que son típicamente hijos de una clase media acomodada que ha podido enviar a sus hijos a España o Francia a formarse, proceden de entornos distintos y de motivaciones diferentes, el  reconocimiento individual en los segundos puede ser más importante que en los primeros que valoran más salario y proyecto colectivo.

Centrando el tema en España nos encontramos con un perfil muy acentuado de nuevos titulados que cuesta mucho implicar y que no sienten los colores de la compañía como antes. Un descenso demográfico claro y una menor calidad de los profesionales que nos suministra la Universidad hace que los buenos sean por una parte muy escasos y, por otra, lógicamente muy caros y mercenarios. Atraer y retener talento, conservar el capital humano es fundamental para nuestras compañías que son en su mayoría Pymes.

En las Grandes empresas todo está más sistematizado, procedimentado y por tanto, la sustitución es más fácil pero la pérdida de capital humano es igualmente importante aunque no traumática. En Pymes que deben ser muy rápidas y ágiles para competir hoy en día, la estructura no es tan pesada y  se depende en mayor medida del talento individual, el sistema no aporta tanto valor como el individuo.

Aquí tenemos el talón de Aquiles, adaptarnos a una nueva oleada de titulados que es más difícil motivar , implicar y retener en empresas que, al ser pequeñas, no pueden ofrecer un plan de carrera tradicional de evolución en el organigrama. La motivación debe venir del empowerment, del crecimiento del colaborador en su puesto de trabajo, de manera que cada vez sienta que es capaz de hacer más cosas, afrontar nuevos retos y desarrollar mayores responsabilidades. Esto precisa formación y delegación.

Coaching y empowerment son dos conceptos aun muy nuevos en la Pyme que, sin embargo muchas de las que funcionan bien  desarrollan de manera intuitiva y natural. Lo que toca es sistematizarlo, estructurarlo, hacerlo portable a otros directivos y departamentos de las Pymes. Vender un plan de carrera en una empresa de 50 empleados o menos a un titulado universitario requiere mucha imaginación y credibilidad.

No todas las empresas crecen y ni siquiera todas aspiran a crecer con lo que explicar a priori que habrá una desarrollo profesional para nuestros colaboradores exige de un reto de direccion importante. Tambien exige tener la generosidad para en algún momento dejar volar al colaborador que tiene capacidad más allá de lo que tiene que aportar en la empresa. Retener a estos últimos a golpe de talonario es aplazar lo inevitable.

Un buen salario puede estar compuesto de formación, de bonus por objetivos alcanzables, de acciones de la compañía, de beneficios sociales,etc..... lo que siempre es claro es que nunca es suficiente, el individuo se acaba adaptando siempre. Más importante es una Visión del negocio y de la empresa compartida en la que el titulado universitario  vea claramente su lugar y su aportación.