Economía

Cuando una empresa está dirigida por miembros de una misma familia, ¿cuál de las dos realidades debe prevalecer en la toma de decisiones? Este es el primer dilema identificado por el Bufete Garrigues, que organizó recientemente una jornada para ayudar a los responsables de la empresa familiar a gestionar su compañía con éxito, salvando los problemas que se derivan precisamente de la confusión entre ambas condiciones.

A menudo parece incompatible respetar las tradiciones familiares, y los beneficios individuales, frente a retos empresariales como la necesidad de ganar competitividad, innovar en los procesos de gestión, y afrontar ciertos proyectos de continuidad que pasan por encima del linaje familiar. En estos casos, según Manuel Pavón, socio responsable de Consultoría Empresa Familiar de Garrigues, “es necesario reservar las discusiones sobre la empresa para el ámbito estrictamente laboral, ya que el dilema surge principalmente ante la baja diferenciación entre una realidad y otra”.

¿Seguir o jubilarse?

Dejar un trabajo al que se ha dedicado media vida resulta emocionalmente complicado, pero aún lo es más si la empresa que se abandona es la que uno mismo creó, habitualmente partiendo de cero. Según Pavón, “la capacidad de planificar una jubilación es mucho mayor si el sucesor tiene 35 años y el sucedido 60, que si la relación es de 45 a 70 años, ya que en este caso seguramente el joven querrá cambiar las cosas de la noche a la mañana”.

La planificación es una de las claves del éxito de la sucesión en una empresa familiar. Aunque se plantee a edades tempranas para el que abandona su cargo, la jubilación no implica desligarse de la empresa, puesto que esta persona puede asumir altos cargos del Consejo de Administración, y del Consejo de Familia. La renovación, además, permite incorporar visiones más innovadoras a la dirección de la empresa.

¿Un líder familiar o un profesional externo?

Puede suceder que la línea sucesoria familiar no sea la mejor línea sucesoria para la empresa. En este caso, los expertos recomiendan evaluar y valorar la capacidad y los perfiles profesionales de todos los candidatos a la sucesión de los cargos directivos, tanto sean miembros de la familia como empleados externos a ella, y decidir cuál de ellos podrá liderar mejor la nueva etapa. Sin embargo, la mayoría de empresas familiares son reticentes a dejar el timón de la compañía en manos externas. Según un informe realizado por la escuela de negocios Esade en colaboración con diversas entidades de este ámbito, “el 90% de las familias que ya han decidido quien será el futuro director general, han optado por un miembro de la familia”.

¿Todos los miembros de la familia tienen derecho al mismo número de acciones?

En la empresa familiar, el mayor patrimonio del fundador es la empresa, y por tanto buena parte de su herencia estará compuesta por acciones de la misma. El dilema en este caso responde a la siguiente pregunta: ¿debo repartir las acciones entre todos mis hijos por igual, o dar más a quien más ha trabajado por la empresa? En este caso, los expertos recomiendan mantener una comunicación muy fluida entre todos los miembros de la familia, para que la decisión que se tome sea lo más consensuada posible. Además, es importante establecer este protocolo con la máxima antelación, para evitar complicaciones en el último momento.

¿Retribución por ser familiar o en función de la capacidad?

Los conflictos por cuestiones económicas son frecuentes entre los familiares que trabajan en la empresa. Según Mario de Gandarillas, asociado del departamento de Consultoría de Empresa Familiar de Garrigues, “hay que tomar como referencia el mercado para establecer las retribuciones, pero sin olvidar que somos una empresa familiar”. Es decir, “hay que llegar a un acuerdo sobre qué retribución está vinculada al desempeño de un puesto concreto, y qué se recibe por ser miembro de una familia empresaria, en forma de dividendos, ayudas, etc…”

¿Consejo de Administración, o Consejo Asesor?

La mayor diferencia entre un órgano y otro es que las decisiones del Consejo Asesor no son vinculantes, mientras que el Consejo de Administración se interpone entre la Dirección General y las decisiones tomadas conjuntamente por el Consejo de Familia y la Junta de Accionistas. Es decir, mientras que el Consejo Asesor se limita a elaborar propuestas en diversas áreas de gestión y estrategia, que pueden no ser aceptadas, el Consejo de Administración tiene la capacidad de definir e implementar la estructura y la estrategia empresarial, nombrar a los miembros de la Alta Dirección y establecer la manera en que se les va a retribuir. Según Pavón, “en cualquiera de los dos casos es muy positivo instaurar alguno de ellos, ya que son órganos que permiten profesionalizar la empresa, tomar las decisiones de una manera contrastada, recibir información del mercado, y elevar el nivel de Buen Gobierno de la empresa ante terceros”.

¿Crecer o vender?

Cualquier empresa de éxito puede recibir a lo largo de su existencia algunas ofertas de compra que resulten realmente tentadoras. En el caso de la empresa familiar, sin embargo, vender implica también perder un legado que ha construido la familia a lo largo de los años. Si la empresa funciona bien, la venta es una opción que difícilmente se tendrá en cuenta. Pero, ¿qué ocurre si existe una falta de liderazgo en la generación sucesoria, o si hay diferencias en las ambiciones de los miembros de la familia? La venta en este caso parece más indicada, puesto que en este contexto de conflicto familiar puede que la gestión de la empresa se vea afectada hasta el punto de dificultar su propio crecimiento.