Los consultores y asesores financieros, legales y fiscales son muy rigurosos en el momento de calcular y verificar los estados financieros, todo lo relacionado con el proceso de due dilligence y en la confección de la valoración.

En cambio, los aspectos relacionados con el “día después”, como: prever como funcionará la empresa resultante de la fusión; tratamiento sobre el colectivo de personas que compondrá el nuevo organigrama; la calidad profesional de los responsables de llevar a cabo el proceso de fusión..., plantean algunas lagunas, ya que aquí, la metodología se difumina dado que cada empresa parte de unos principios únicos y específicos.

Prueba de lo comentado es que dos tercios de las concentraciones corporativas acaban en fracaso, entendido éste, como el hecho de no alcanzar los objetivos previstos en el tiempo estimado, lo que supone explícitamente que la tasa de rentabilidad de la inversión es inferior a la que en su día se estableció, con el correspondiente descontento de los accionistas que pueden reaccionar deshaciéndose de sus acciones.

Según estudios solventes, el 50% de los directivos de las empresas involucradas en una concentración empresarial causan baja de la empresa de procedencia de forma voluntaria antes, durante o después de firmarse la alianza. Incluso muchos de esos “cerebros” se avanzan al evento en busca de una mejor oportunidad.

Según expertos en management, en todo proceso de fusión destacan siete pecados capitales:

1. Obsesión por reducir los costes en lugar de planificar estrategias de crecimiento de negocio
2. Transmisión durante el proceso, de la sensación de incertidumbre y temor hacia los empleados
3. Ausencia de una estrategia de comunicación
4. Ignorancia de los riesgos que se puedan derivar de la fusión
5. Los gestores dedican más tiempo al nuevo organigrama que a una visión de futuro
6. Falta de liderazgo a corto plazo
7. Profundas diferencias culturales entre las empresas implicadas

Por otro lado, durante el proceso de fusión se solapan funciones entre los afectados. Es preciso gestionar esos solapamientos con rapidez, con el fin de retener a los mejores profesionales. Este proceso debe ser tratado con profesionalidad y delicadeza. Eliminar las redundancias que se puedan presentar no debe realizarse a costa de la pérdida de personas clave en las organizaciones fusionadas. La “gestión de salidas” debe basarse en una valoración sin prejuicios y en un conocimiento adecuado de las expectativas de las personas afectadas.

Factores de fracaso en las fusiones

Cuando dos entidades deciden fusionarse, se presentan varios interrogantes: a) ¿cómo conseguir que miles de empleados se alineen con la nueva estrategia para no afectar a los objetivos del negocio?, b) ¿basta con cambiar el organigrama y las aplicaciones informáticas para conseguir las sinergias esperadas de la fusión? y c) ¿cómo ayudar a las personas a adaptarse a los cambios que se avecinan así como mejorar el servicio a los clientes?.

La experiencia ha demostrado que las fusiones fracasan cuando:

• La comunicación con los empleados no se realiza de forma abierta y efectiva lo cual produce incertidumbre sobre el puesto de trabajo. Suele producirse en estas circunstancias un incremento del ausentismo y una disminución de la productividad, a la par que un temor manifiesto de los empleados cuando ven que los mejores jefes abandonan la empresa.
• La falta de compromiso por parte de los directivos. Es frecuente que incluso después de muchos años de una fusión, los directivos aún se refieran a las glorias y méritos de su origen, diferenciando la situación anterior con la actual. Lo más grave en estos casos es que además arrastran a sus inferiores.
• El impacto en el servicio no se realiza correctamente, lo cual produce una pérdida de clientes y prestigio. También se produce un efecto parecido cuando los empleados no saben exactamente qué hacer el día siguiente al de la fusión.

EL ÉXITO EN UNA OPERACIÓN DE FUSIÓN NO CONSISTE EN QUE IMPERE LA CULTURA DE UNA FUSIONADA CON RESPECTO A LA OTRA. CONSISTE EN QUE DE UNA CULTURA “A” Y UNA CULTURA “B” SURJA UNA CULTURA “C”.