En una primera y radical afirmación, lo que un stakeholder quiere es que se le cree valor. En este sentido, todo lo que se ha escrito sobre la creación de valor para el accionista, para el stockholder, sería de aplicación al stakeholder, al implicado, al que estamos dando relevancia.
 
Esto contrasta de manera notable con otros enfoques, de otros autores, que cuando se enfrentan con los stakeholders se plantean qué puede sacar la empresa de los stakeholders y no en esta mentalidad de servicio, que siempre ha caracterizado a la empresa de crear valor para el máximo número de stakeholders.

En este punto, la sensibilidad de cada director general, sus valores, sus experiencias, su trayectoria, le hacen más o menos capaz de anticipar, de tener el conocimiento, de lo que quieren sus stakeholders, y no sólo para el momento presente sino también lo que van a querer en el futuro. En este sentido, el conocimiento de lo que quieren los stakeholders en nuestra opinión es el auténtico conocimiento directivo que reside en los directivos y en nuestra opinión debería estar a disposición del máximo órgano de gobierno de la organización.  

El test de lo acertado de dicho conocimiento es diario y su resultado es el incremento o decremento de la cifra de ingresos de la organización.

Al cliente hay que darle lo que quiere, y no lo que el directivo cree que quiere
 
Cuando ocurre el decremento, la organización, y también el directivo se pueden considerar obsoletos sin perjuicio de que hayan incrementado la calidad de su oferta desde cualquier atributo. Al cliente hay que darle lo que quiere y no lo que el directivo cree que quiere.
 
En este punto cabria hacer una reflexión personal sobre si los directivos son más creativos desde el lado de la demanda o si lo son desde el lado de la oferta.

Y la pregunta, en este sentido, sería a quién se le deja la oferta de servicios, a los expertos para que nos hagan su propuesta o al mercado para que nos formule sus demandas. Un ejemplo, puede facilitar la comprensión de este concepto: Si a algún lector se le preguntara como mejorar su teléfono móvil, la contestación sería: “Yo no sé como mejorarlo, yo no soy un experto, no soy ingeniero”. Por el contrario, si a esa misma persona se le preguntara cómo cree que debería ser el teléfono móvil de un familiar suyo de más de 60 años, y al mismo tiempo, el de otro familiar de 15 años, escribiría varios folios con especificaciones absolutamente precisas.

Por curioso que parezca, esta mentalidad de servicio, tiene en el mundo de las organizaciones una rentabilidad muy inmediata aunque, sólo sea porque esa capacidad de preguntar al cliente lo que quiere, permite  que la propuesta de valor que se le realice tenga más garantía de acierto que con cualquier otro planteamiento.

En muchas organizaciones, en los proyectos de i+D+i se hace trabajar en equipo al departamento de operaciones, que es el que tiene que fabricar, con el  departamento de marketing, que es quien conoce la demanda, quien conoce al cliente y sabe lo que al cliente le puede gustar o no. En ese sentido, las grandes innovaciones han venido en un porcentaje significativo, mucho más de personas con una gran inteligencia de mercado que, simplemente, por desarrollos técnicos o por originalidades tecnológicas.