Esta es una de las cuestiones a la que la profesión le está dedicando parte su tiempo últimamente. En general, se trata de una queja, que consiste en que los departamentos de Recursos Humanos no son percibidos como tal dentro de sus organizaciones.

Esta queja responde a la realidad, que impera en muchas de las compañías, y no solo en las pymes, sino también en muchas compañías grandes; sin embargo, debemos ejercer algo de autocrítica: ¿No será que no hemos demostrado nuestra contribución estratégica, en lugar de que no nos comprendan? ¿Cómo puede ser que, si muchas empresas declaran a su personal como uno de sus mayores activos, la función de Recursos Humanos no esté en primera línea?

Analicemos la situación: Los profesionales de Recursos Humanos nos hemos centrado en la competencia técnica en primer lugar, algo necesario para asegurar el funcionamiento operativo de cualquier empresa. Hay normativas legislativas que cumplir, pagar a los empleados puntualmente y sin errores, manejar las relaciones laborales dentro de los márgenes legales, etc.

En segundo lugar, comenzamos a ofrecer otros servicios: Diseñar sistemas de compensación, realizar la selección de personal, facilitar la formación y desarrollo de los empleados, etc. Pero ante esta segunda fase, también nos hemos centrado en los conocimientos y su aplicación técnica, convirtiendo cada uno de esos procesos en objetivos y olvidando, en parte, el objetivo real que los ha originado.

 Posiblemente porque la gestión de personal es algo sobre lo que casi todo el mundo opina, hemos hecho un esfuerzo por profesionalizar dicha gestión; nos hemos convertido en los “expertos” pero en ese camino, hemos dejado de lado el objetivo original, que los empleados (Los Recursos Humanos) de una empresa sean elementos de progreso y desarrollo y no obstáculos en la consecución de los objetivos.

Los departamentos de RRHH hemos dejado de lado a los empleados como elementos de progreso

Desgraciadamente no hay una fórmula secreta que nos dé la solución, pero sí podemos encontrar algunos elementos para el análisis y obtener algunas claves sobre como orientar nuestra actuación:

 ¿Cuanto sabemos de los negocios de la compañía, sus cifras y parámetros financieros, mercados, productos, competidores, etc.?

 ¿Qué hacen otras funciones como Finanzas, Comercial, Operaciones, etc. dependiendo de cada caso, para tener esa consideración de socio estratégico?

 ¿Cómo podemos  dar visibilidad y conectar nuestras actividades con los objetivos y resultados de la compañía?

 Ya hemos comentado que no hay una solución aplicable en todos los casos, como no hay un solo modelo de empresa, pero lo importante es la actitud y, en lugar en reclamar nuestra posición estratégica, actuar para conseguirla.