Economía

“Es cierto que la diversidad visible, por ejemplo el género o el origen, determina una parte de nuestra forma de ser. Pero es una pena que en muchas ocasiones nos dejemos llevar simplemente por lo que se ve y no profundicemos en lo que hay debajo”, comenta Marta Romo, gerente de Eurotalent. En este sentido, en su libro “El jardín de Babel” (Ed. Gestión 2000), co-escrito con Juan Carlos Cubeiro, Romo describe distintos tipos de diversidad:

- La diversidad visible, es decir, la que se puede apreciar a simple vista: la diversidad entre hombres y mujeres, la diversidad de las distintas etnias, las personas de distinta altura u otras características físicas.

- La diversidad tangible, que podemos apreciar en un curriculum vitae o historial de vida: estudios realizados, experiencia laboral, conocimiento de idiomas…

- La diversidad intangible, formada por distintos modos de pensar, de sentir, de actuar, de aprender… A partir de ahí, se pueden agrupar los distintos tipos de competencias que tiene cada persona.

De todas formas, si bien la empresa no debe basar sus decisiones de recursos humanos en lo visible y lo tangible, sí debe aprender a gestionar ese tipo de diversidad, por ejemplo, la diversidad cultural. Para Carmen González Consultora Senior de Asistentes & Secretarias de Page Personnel, la integración a la empresa por parte de personas de otros países y culturas depende de dos factores. Por un lado, “de la predisposición del nuevo colaborador hacia una integración rápida y satisfactoria”. Por otro, “de la predisposición de la compañía a contar con una estructura pensada para la integración de trabajadores de otras culturas”. De todas formas, González destaca que “teniendo en cuenta que un profesional que decide cambiar de país y cultura ya parte de una buena predisposición para ello, el peso fundamental debería recaer en una buena preparación por parte de la empresa que recibe al colaborador nuevo”. Pero lo cierto es que esta no es la práctica habitual.

Sin embargo, sí que existen empresas que cuentan con programas específicos para la integración de los trabajadores extranjeros porque los consideran en sí mismos una manera de entender la compañía. Es el caso de PriceWaterhouseCoopers (PwC). Hay que tener en cuenta, apunta González, que España sigue siendo uno de los países con menor porcentaje de movilidad internacional. “El que uno mismo no haya estado en la situación de vivir y trabajar en un país extranjero dificulta el entender la posición de un nuevo colaborador que viene de otro país y puede encontrar dificultades para adaptarse”. Para evitar precisamente este efecto, PwC cuenta con el programa Global Mobility, cuyo objetivo es que más del 3% del personal a nivel mundial (que en total es de 140.000 personas) debe estar en rotaciones fuera de su país. “Son gente que va a estar entre 6 meses y 2 años fuera de su casa”, explica Javier Garilleti, director de gestión de talento y Responsabilidad Social Corporativa de PwC. Estas personas van a contar con un “apoyo total” para todo aquello relacionado con su estancia en el extranjero: mudanza, acomodación de su familia, integración en la nueva delegación y con sus nuevos compañeros… incluso a los trabajadores que vienen a España se les han ofrecido cursos de cultura española.

En Banco Sabadell también se empieza a evidenciar que ha llegado la multiculturalidad a la empresa, por lo que la entidad ha tenido que adaptarse a esta nueva situación. “La incorporación de personas de otras nacionalidades, culturas y religiones implica un ajuste por parte de la organización y de todos los empleados. No se han puesto de manifiesto problemas en estos procesos, ha sido una adaptación cómoda para todo el mundo”, señala Marga Pérez, directora de selección del banco. En este sentido, González destaca que la integración debe hacerse en dos sentidos. Por un lado, el colaborador internacional debe integrarse a la cultura de la empresa que le recibe pero, por otro, también los colaboradores nacionales deben estar abiertos a adquirir nuevas prácticas fruto de la experiencia que aporta el profesional extranjero. “La riqueza de los intercambios debe basarse en la mejora y aprendizaje por ambas partes”, comenta.

Y uno de los primeros aprendizajes que debe producirse es, obviamente el del idioma. Por ello, Banco Sabadell está preparando un curso online de español con el Instituto Cervantes “para poder facilitar a los empleados de nuestras oficinas internacionales y a los empleados en España que no hablan español, el aprendizaje y conocimiento del idioma”, explica Pérez.

Nuevos valores

Otro de los retos a los que se enfrenta la empresa en cuanto a la diversidad tiene que ver con las nuevas generaciones. “Con la gente joven estamos viviendo un proceso de cambio de valores muy fuerte. No es cuestión de que nos guste o no, es una realidad y hay que aceptarla”, comenta Garilleti. En Banco Sabadell, por ejemplo, un porcentaje muy elevado de las nuevas incorporaciones son de jóvenes recién titulados que se incorporan en el mercado laboral. Según la responsable de Selección del banco los jóvenes solicitan a las empresas “mayor flexibilidad, posibilidades de aprender continuamente, tener un buen jefe, ya no se comprometen con la empresa, pocos buscan un trabajo para toda la vida y sí que quieren un buen manager, una persona que les ayude a aprender, motive y les guíe en su desarrollo profesional”.

En este sentido, Garilleti considera que, a pesar de la necesidad de adaptarse, “en aquellos aspectos en los que consideremos que los jóvenes no tienen una visión adecuada, como pueden ser la búsqueda de la recompensa inmediata o cierta falta de sacrificio, nuestra obligación es decir aquello en lo que pueden mejorar”. A partir de ahí, la empresa tiene que adaptarse, “siempre que sean cambios razonables”. Por ejemplo, en PwC uno de esos cambios razonables fue la implantación del teletrabajo para que las personas interesadas puedan dedicar parte de su jornada anual a trabajar desde casa. Porque al final, comenta, “lo importante no es el lugar en el que se trabaja sino la calidad”.